“De veranderende positie van finance in organisaties stelt nieuwe eisen aan de CFO. Het succes van het financeteam gaat tegenwoordig over veel meer dan cijfers en financiële data. Het gaat er ook om dat je het management proactief adviseert over strategische vraagstukken en effectief samenwerkt met diverse disciplines en verschillende interne en externe stakeholders. Daardoor staat het thema leiderschap steeds nadrukkelijker op de agenda van de financiële praktijk”, zegt Joris Nuijten, expert in leadership development en gastdocent van de Executive Master of Finance and Control van de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam.
Actuele thema’s zoals digitale transformatie en customer centricity doen de belangstelling voor het thema leiderschap in de financiële sector verder toenemen, ziet Nuijten. “Door de voortschrijdende digitalisering wordt een groeiend aantal taken geautomatiseerd. Daardoor ontstaat meer ruimte voor finance om zich bezig te houden met de menselijke kanten van het vak, en om zich tot een strategische business partner te ontwikkelen. Ook de opmars van klantgerichte finance zet de schijnwerpers op soft skills zoals open luisteren, je verplaatsen in de ander en de vragen en wensen van de klant doorgronden. Dat is precies waar persoonlijk leiderschap over gaat: empathie en begrip voor de ander.”
Aan de slag met scenario’s
In de continu veranderende samenleving staan thema’s zoals wendbaarheid en flexibiliteit hoog op de agenda van leidinggevenden. Dat vraagt bij uitstek om persoonlijk leiderschap, zegt Nuijten. “De wereld van nu is te typeren als VUCA: volatile, uncertain, complex, ambiguous. Dat vereist een hoge mate van aanpassingsvermogen van alle professionals, maar met name van leidinggevenden. Hoe opereer je effectief in onzekere situaties, zoals tijdens een reorganisatie? Hoe reageer je op onverwachte gebeurtenissen? Hoe kan je leren van uitdagingen en fouten? Met “what if”-scenario’s kan je al van tevoren nadenken over wat er kan gaan gebeuren. Het zelfbewustzijn en de nieuwsgierigheid die kenmerkend zijn voor persoonlijk leiderschap zijn onmisbaar om met dergelijke scenario’s aan de slag te gaan.”
Nuijten heeft meer dan twintig jaar ervaring bij Shell, waar hij zich in verschillende internationale rollen heeft beziggehouden met thema’s zoals continuous improvement, strategie en leiderschapsontwikkeling. Daarnaast is hij actief als trainer, facilitator, coach en consultant voor start-ups, scale-ups en ngo’s. Persoonlijk leiderschap start volgens Nuijten met zelfbewustzijn: een awareness van je kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën. “Inzicht in je sterke en minder sterke kanten, stelt je in staat om je communicatiestijl aan te passen aan de situatie. Dat vergroot de kans dat je de gewenste impact maakt. Effectief leiderschap betekent dat je een intentie succesvol omzet in een resultaat.”
Een scherpe antenne
Leiderschap wordt logischerwijs vooral gezien als een opgave voor ervaren professionals. Maar ook in een leidinggevende functie is persoonlijk leiderschap geen vanzelfsprekendheid, ziet Nuijten. “Er wordt dan vanuit gegaan dat de vakinhoudelijke competenties op orde zijn, en er wordt meer van je verwacht op het gebied van cultuur, teamwork, het partnership met de business en de samenwerking tussen verschillende afdelingen. Een valkuil voor leidinggevenden is dat het lastiger is om feedback te ontvangen. Je hebt eerlijke mensen om je heen nodig die je een spiegel voorhouden. Je kunt zo veel leren van collega’s uit allerlei niveaus van de organisatie: zij hebben vaak een scherpe antenne voor wat er speelt. Bovenop de apenrots sta je verder af van de werkvloer en heb je echt niet alle kennis in huis.”
Een andere opgave voor leidinggevende finance professionals is om psychologische veiligheid te creëren. “Je hebt een sfeer nodig waarin alle teamleden het gevoel hebben dat ze mogen zijn wie ze zijn en mogen zeggen wat ze vinden – en ook dat ze openlijk mogen twijfelen, of aangeven dat ze het even niet weten. Als je zo’n sfeer mogelijk maakt, dan stimuleer je authenticiteit en inclusiviteit – en daarmee ontstaat de grootste kans dat je gebruik maakt van alle talenten in de organisatie.”
Succesvolle samenwerking
Leiderschap gaat bovendien niet alleen om het persoonlijke functioneren van professionals, maar evenzeer om de succesvolle samenwerking in teams, voegt Nuijten toe. “Hoe kan je als professional effectief opereren in een team? Hoe zorgen we als team voor psychologische veiligheid? Hoe zorgen we voor voldoende diversiteit in een team, en creëren we een cultuur van inclusiviteit? Welke talenten brengen de diverse teamleden in? Hoe definiëren we succes en hoe monitoren we onze voortgang? Hoe stippelen we onze koers uit: hoe nemen we besluiten, hoe gaan we om met verschillen van mening en hoe vieren we successen? Als je over dergelijke vragen in een vroeg stadium nadenkt, dan kan je in een crisissituatie sneller en effectiever acteren.”
Goeroes
Nuijten maakt in zijn onderwijs en coaching gebruik van verschillende modellen, zoals de kernkwadranten van Daniel Ofman en het VUCA-model van Warren Bennis en Burt Nanus. “Er is niet één model dat in elke situatie voor iedereen werkt. Idealiter beschik je over een toolbox waaruit je zelf de juiste instrumenten kiest om de beste versie van jezelf te worden. Leiderschap is niet een kwestie van een model uitrollen, of de tips van een managementgoeroe volgen.”
Nuijten is sowieso allergisch voor het concept van grote leiders. “Een leider is naar mijn idee iemand die echt bij zichzelf blijft, en authentiek en integer is. En vooral ook: iemand die in contact is met anderen, oprecht luistert, en enthousiast en positief is. Daardoor ontstaat een ripple effect: de leider inspireert anderen dan om zelf een stap extra te zetten, en dat maakt een enorme kracht in een organisatie los.”
