Oude Luttikhuis leidt de Leergang Financieel Leiderschap. ‘Bedrijven die opgaan in wat ik spreadsheetmanagement noem, creëren vele malen minder economische waarde. Ze snappen het verhaal achter de cijfers onvoldoende en zien spreadsheet als hun waarheid. Dan krijg je het volgende effect: van alles de prijs zien, maar van niets de waarde. Dan heb je ook al snel het idee dat je kosten kunt besparen. Financials zijn daar goed in. Maar, zoals Carl Menger, een van de grondleggers van de Oostenrijkse School binnen de economie, het al zei: kosten bestaan niet. Ik ken alleen opgeofferde economische waarde om meer economische waarde te kunnen creëren. Je wilt natuurlijk dan wel dat de waarde die je opoffert zo klein mogelijk is ten opzichte van de waarde van de opbrengst.’
Meer aandacht voor behavioural finance
De knuppel is in het hoenderhok gegooid. Oude Luttikhuis plaatst zijn opmerkingen in een breder kader. ‘Je ziet dat er de laatste jaren terecht meer aandacht is voor wat behavioural finance is gaan heten. Financiële modellen gaan te vaak uit van gerationaliseerde markten waar iedereen tegelijkertijd over dezelfde informatie kan beschikken en de ruimte voor arbitrage uitgesloten is. Dat soort uitgangspunten zie je ook terug in organisaties, waar er een eigen werkelijkheid ontstaat vanuit talloze spreadsheets die over en weer gaan. Dat terwijl “hoe de hazen lopen”, de emotie en de politieke werkelijkheid binnen een organisatie de echte werkelijkheid bepalen.’
Verhaal achter de cijfers
Sander Oude Luttikhuis komt uit de wereld van fusies en overnames. ‘Het eerste deel van mijn dag ben ik bezig met de cijfers van potentieel over te nemen partijen te doorgronden. Dat is dus die spreadsheetwerkelijkheid. De rest van de dag ben ik bezig met verhaal achter de cijfers te achterhalen. Hoe staan koper en verkoper erin? Wat is hier de menselijke component? Vinden koper en verkoper elkaar zodanig leuk dat ze elkaar de transacties gunnen? Als ik de analogie maak naar finance professionals dan gaat het in wezen over het snappen van de business. Waar zijn ze mee bezig? Waar maken ze zich druk over? Dan stuur je bij wijze van spreken dus niet een e-mail naar iemand die een paar kamers verderop in het gebouw zit, maar loop je even langs. Of bel je hem of haar.’
Hokjesdenken neemt toe
De senior lecturer corporate finance ziet dat dat persoonlijke aspect steeds moeilijker wordt. ‘Eigenaarschap in organisaties ontbreekt. Dat komt door de flexibilisering van organisaties. Om een voorbeeld te geven: Waar vroeger een rederij eigen kapiteins had die zich verantwoordelijk voelden voor hun schepen, betrekt de rederij deze nu uit een pool van kapiteins. Het schip wordt waarschijnlijk geleased. De crew is ook niet meer een vast team, maar het zijn ook flexkrachten, vaak vanuit de Filipijnen. Wat gebeurt er dan op volle zee als je op elkaar bent aangewezen? Dan wijs je bij problemen naar elkaar, omdat alles zogenaamd is dichtgetimmerd door contracten en service level agreements. De laatste twintig jaar is dat soort hokjesdenken schrikbarend toegenomen.’
Ondersteunend aan de business
Oude Luttikhuis roept financials op naar de kern van hun beroep terug te gaan. ‘Waarom bestaat de finance-afdeling? Financieel management is een gevolg van hoe de organisatie is gestructureerd en georganiseerd. Je bent dus per definitie ondersteunend aan de business. Je bent vanuit finance eigenlijk dienstverlener. Maar wel een dienstverlener met overzicht over de organisatie, de businesss en finance. Jij bent nodig om de missie en strategie die bedacht zijn in de boardroom handen en voeten te geven. De cfo moet een rol spelen in het neerzetten van de organisatiestructuur en -opbouw zodat je tot de juiste product-marktcombinatie komt. Uiteindelijk stuur je een factuur en verdien je geld.’
Zes vragen terug
‘Ik vraag me bij sommige bedrijven wel eens af of de financeafdeling wel weet welk product het bedrijf maakt,’ zegt de eigenaar van Capax Capital Partners. ‘Weten ze waar de klanten van de organisatie blij van worden en waar hun meerwaarde zit? Daarnaast intern bezien: weten financials waar hun klanten in de business blij van worden?’ Financials zouden moeten snappen waar de omzet en marge vandaan komen, zodat ze invloed kunnen uitoefenen op het spel van het neerzetten van product-marktcombinaties. ‘Als je het spel snapt, kun je meespelen. Vanuit finance. En kun jij als enige ook financieel inzicht geven in de keuzes die je binnen managementteams over die product-marktcombinaties maakt.’ Dat meespelen is nog lang niet voor iedere financial weggelegd. ‘Over het algemeen geldt dat je zes vragen terugkrijgt als je het finance department er één stelt.’
In Jip en Janneke-taal
Financials hebben de neiging om finance moeilijker voor te doen dat dat het is. ‘Een financieel leider is iemand die in jip-en-janneketaal kan uitleggen wat het financiële reilen en zeilen van een organisatie is. Eigenlijk is finance niets meer dan uitgaande en inkomende geldstromen. En net zoals thuis hebben we een huishoudboekje dat we de boekhouding noemen. Op de bankrekening staat wat er afgaat en wat erbij komt. Aan een dergelijke uitleg kunnen andere medewerkers zich relateren. Of je kernenergie produceert of de slagerij van om de hoek bent, dit is de kern.’
Te veel nadruk op verantwoording
Finance legt volgens Oude Luttikhuis te veel de nadruk op de verantwoording per maand, kwartaal, halfjaar en jaar. ‘Begrijp me niet verkeerd, dat moet ook gebeuren en het is belangrijk. Maar belangrijker dan dat is waar je in de toekomst waarde gaat creëren. Financials zijn, al tijdens hun studies, geprogrammeerd om in de planning- en controlcyclus verantwoording af te leggen. Maar dat zegt niets over waar je waarde gaat creëren omdat de organisatie een onderscheidend vermogen heeft. Waar zit je toekomstige free cashflow oftewel vrije geldstroom? Als je je die vraag stelt als financial, zit je vaker aan tafel bij business-developmentprojecten om mee te doen. Dan weet je ook wat de keuzes in dergelijke trajecten zijn. Oftewel: zeg als financial “ja” als je gevraagd wordt. Dan ben je meteen degene die de financiële feiten van het project op tafel legt.’
Hoofd, hart en handen
Voor de financiële administratie moeten die feiten voor de volle honderd procent kloppen. Oude Luttikhuis: ‘Maar als je aan beslissingsondersteuning doet, hoeft dat niet. Soms heb je niet meer dan tachtig procent van de waarheid tot je beschikking waar je je beslissing op moet of kunt baseren. Dat is niet erg. Dan neem je die beslissing op basis van wat je wel aan informatie hebt.’ Oude Luttikhuis verwijst tot slot naar de zorg. ‘Daar hebben ze het motto hoofd, hart en handen. Oftewel denken, emotie en doen. Blijf logisch redeneren en leg dat vooral vast, maar neem ook het gevoel mee. Last but not least: steek de handen uit de mouwen. Vanuit die nauwe samenwerking van finance en de business.’
