Businessmodellen zijn van oudsher gemaakt om inefficiënties te managen. Het is een handige manier om control te houden op de organisatie. Maar organisaties moeten leniger worden, aldus prof.dr. Bob de Wit, hoogleraar Strategisch Leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit en honorary professor aan de Maastricht School of Management, tevens spreker van de collegereeks Controller als Business Partner. ‘Dat betekent dat organisaties moeten veranderen. De procedures waar zij mee werken zijn er om stabiliteit te krijgen, niet om flexibel te zijn. Die procedures zijn nu dus niet meer bruikbaar.’
Businesscontroller als strategisch partner
Leiderschap, arbeid en businessmodellen zijn gebaseerd op de vorige industriële golf. Dat geldt ook voor de financiële functie. Dat is niet goed en moet dus veranderen, meent De Wit. Dit heeft nogal wat gevolgen voor businesscontrollers. ‘Om het bedrijf leniger te krijgen heeft de ceo een strategische partner nodig die niet alleen vanuit procedures denkt, maar die kan meedenken als partner. Hoe kan ik in deze chaos stabiliteit krijgen?’
Meedenken in processen en controls
Bedrijven kunnen zich de logheid, de traagheid en de onveranderlijkheid van de afgelopen decennia niet meer veroorloven. Als businesscontroller moet je voor deze permanente verandering een permanente hang naar flexibiliteit hebben. ‘Als een controller alleen vanuit zijn vakgebied reageert wordt hij eerder een vijand dan een vriend van de strateeg,’ betoogt De Wit. ‘Hij moet meedenken. Meedenken in de processen die veranderd moeten worden en de controls die je daarbij kunt hanteren. Je kan wel agile willen worden met je onderneming, maar als de businesscontroller dat niet kan ondersteunen kom je nergens.’
Altijd blijven zoeken naar mogelijkheden
Wanneer je een agile onderneming wilt, moet je businesscontroller dat dus kunnen ondersteunen. De Wit: ‘Je kunt immers niet zeggen: ‘De markt kan wel veranderen, maar wij doen er niet aan mee want onze systemen zijn te traag of het bedrijf is te log…’. De businesscontroller moet vanuit de bestaande systemen zoeken naar mogelijkheden om zowel stabiliteit te zoeken, als ook flexibel te zijn. Als hij dat doet is hij een strategische partner.’
Mentaliteitsverandering
In een tijd van snelle verandering is de ceo eerder een chief change officer. Hij moet steeds op zoek naar nieuwe vergezichten. Permanente verandering. Daarvoor heb je een stevige counterpart nodig die stabiliteit geeft. Volgens De Wit is daar een mentaliteitsverandering voor nodig. ‘De businesscontroller krijgt daarmee een andere vraag dan hij normaal gesproken krijgt. Hoe moet je nu alle processen, systemen, software en ERP-systemen zo aanpassen dat je mee kunt gaan in die verandering? Als je de juiste mentaliteit eenmaal hebt – en je hebt inzicht in de systemen – dan kun je die omslag wel maken.’
