Die vragen brachten Yousri Mandour, partner bij ICSB Marketing en Strategie, samen met medeauteurs Dorien van der Heijden en Sven Turnhout, tot het schrijven van het boek De strategie van de kreeft.
Sinds de Zwitser Alexander Osterwalder met het Business Model Canvas kwam, regent het innovatietrajecten die zich daaraan ophangen. Logisch, want het model omschrijft de logica van hoe een bedrijf aan een innovatie kan verdienen. De vier hoofdgebieden van het model zijn: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. “In de praktijk zie je dat medewerkers van een bedrijf heel enthousiast met het Business Model Canvas aan de slag gaan, maar dat dat lang niet altijd een gevolg krijgt”, schetst Mandour, docent bij de leergang Financieel Leiderschap, het probleem. “Je kunt in de ontwerpfase van een goede businessinnovatie blijven hangen. De stap naar de praktijk is een lastige. Door risicomijdend gedrag van organisaties, gebrek aan commitment bij het management of door een teveel aan focus op de bestaande exploitatie.”
Exploitatie en exploratie
Mandour geeft een voorbeeld: “Bij strategietrajecten die ik begeleid, reageren deelnemers vaak hetzelfde: ‘We moeten eerst de basis op orde hebben, voordat we kunnen innoveren.’ Dat klinkt plausibel, maar het één sluit het ander niet uit. Als je van driehonderd IT-systemen naar twintig wil, is dat een rationalisatie die ik toejuich. Die moet je ook oppakken. Maar dat wil niet zeggen dat je geen nieuwe basis, geen nieuw fundament moet creëren dat de business van morgen ondersteunt. Ik onderscheid daar exploitatie en exploratie. Als je alleen maar bezig ben met incrementele veranderingen, kom je niet aan echte vernieuwing toe. Het onzekere avontuur dat het zoeken naar een nieuw businessmodel per definitie is, legt het altijd af tegen de zekerheid van een efficiëntietraject. Maar kies je altijd voor de zekere optie, dan houd je op een gegeven moment geen business meer over. Dan haalt de tijd je in en is je relevantie voor de klant verdwenen.”
Metafoor van de kreeft
In het boek schetst hij de metafoor van de kreeft. “Je kunt alleen echt veranderen en vernieuwen als je een oncomfortabel gevoel weet te omarmen, het vernieuwingsproces apart organiseert en durft te kannibaliseren. Precies zoals een kreeft doet als hij wil groeien. Zijn pantser groeit immers niet met hem mee. Om voort te kunnen leven moet hij dat van zich afschudden, een nieuw pantser laten groeien en het oude opeten zodat het nieuwe zich sneller ontwikkelt. Vanuit een organisatieperspectief bekeken begint dit bij het bespreekbaar maken van het ervaren gevoel van ongemak in de organisatie: waar zijn we bijvoorbeeld nog te weinig relevant voor een klant? Waar is onze dienstverlening ondermaats of achterhaald?” Organisaties die zich willen klaarmaken voor de toekomst, zouden volgens Mandour vervolgens moeten beseffen wat daarvoor nodig is. “Na het verbeelden van die toekomst, komt het bepalen van de rol van jouw organisatie daarbinnen. Hoe ziet die eruit? Dan gaat het ook over welke ambitie je hebt, zowel in het managementteam als breed in de organisatie. Er ontstaat pas energie voor echte vernieuwing wanneer je het gevoel van ongemak weet te koppelen aan het gevoel van verlangen dat dit nieuwe toekomstperspectief oproept. Deze transformatie gaat alleen maar werken wanneer deze nieuwe toekomstige rol breed gedragen wordt in de organisatie. Er moet kortom echt een geloof in bestaan.”
Synergie tussen businessmodel en organisatie
De volgende stap is het organiseren van het geschetste beeld. “Dat kan in diverse varianten. Bijvoorbeeld in een aparte start-up, los van de organisatie, of juist in de organisatie. Of ik een voorkeur heb? Ja, hoe meer synergie er is tussen degenen die het nieuwe businessmodel vormgeven en de bestaande organisatie, hoe beter het is. Anders blijft het een start-up, los van de organisatie. Vroeg of laat moet de organisatie een veelbelovend nieuw businessmodel omarmen en dan wil je snel opschalen door slim gebruik te maken van de bestaande resources. In dat licht moet je als managementteam er wel voor zorgen dat het nieuwe businessmodel een prioriteit wordt. Dat betekent ook kiezen voor wat je in de bestaande organisatie dan niet meer doet. Van een start-up de integratie zoeken naar de bestaande organisatie is allerminst gemakkelijk. Het ontwikkelingstraject loopt hierdoor onherroepelijk vertraging op. Je moet als innovator snappen dat je de grote organisatie nodig hebt om het nieuwe businessmodel schaal te geven.”
Rol finance
Welke rol ziet Mandour weggelegd voor finance? “Een innovatietraject moet je niet vermoeien met de kpi’s van de bestaande organisatie. Maar je kunt wel zeker doelstellingen meetbaar maken. Finance stelt mede de te testen hypotheses voor het onderliggende nieuwe businessmodel op en doet aan portfoliomanagement. Welke proposities zitten in de pijplijn? Wanneer vinden wij ze veelbelovend genoeg om door te gaan? Wat is de potentiële waarde over vijf jaar? Hoe ontvankelijk is de markt hiervoor? Welke technologie hebben we nodig? Welke inspanning moeten we verrichten voor een minimal viable product? Al die vragen kun je kwantificeren, aan de hand van een analyse die finance zou moeten doen. De betrokkenheid van finance is belangrijk vanwege twee redenen. Finance expertise en knowhow is daardoor beschikbaar in alle fasen van het ontwikkelingstraject. Daarnaast geeft het aan dat de organisatie het vernieuwingsproject belangrijk vindt. Dat ontwikkeltraject moet dan wel agile worden vormgegeven. Niet als een duikboot af en toe omhoogkomen, maar als een dolfijn continu sprongen maken.”
Serieus de portemonnee trekken
Cruciaal in het slagen van het nieuwe businessmodel is de sprong naar de bestaande organisatie. “Dan moet serieus de portemonnee worden getrokken. Een belangrijke check of het commitment vanuit het managementteam er nog steeds is. Dat vraagt van twee kanten verbinding. Aan de ene kant de bestaande organisatie die moet inzien waar de mogelijke revenuen voor de toekomst liggen. Die moet loskomen van bestaande kpi’s. Aan de andere kant de innovatiegroep. Die moet zich niet gedragen alsof zij als enigen de wijsheid in pacht hebben. Het kost tijd om die verbinding te leggen. Maar dat is vertragen om daarna op te kunnen schalen. Zo heb je als nieuw businesselement veel meer power.”
70-20-10
Als laatste de financiering van innovatie. Hoe steekt die in elkaar? “Ik maak in de investeringsportfolio een onderscheid tussen wat ik vandaag, morgen en de dag na morgen noem. Met dat laatste bedoel ik dan twaalf maanden en verder. De resources van de organisatie moeten wat mij betreft zeventig-twintig-tien worden verdeeld. 70 voor vandaag, 20 voor morgen en 10 procent voor over 12 maanden. Tien procent is al veel. Het betekent dat jouw medewerkers vier uur per week met innovatie bezig zijn. Dan moet je als managementteam wel zo fair zijn om vier uur bestaande werkzaamheden te schrappen. Bij de analyse over wat er geschrapt kan worden, speelt finance ook weer een grote rol. Een CFO zei tegen mij dat hij dat belangrijk vond. ‘Als we hiermee bezig gaan, wil ik ook dat we snijden in bestaande initiatieven.’ Dat is ook van het grootste belang. Je kunt niet eeuwig bouwen zonder te snoeien. Dan strand je met een portfolio die alle kanten op gaat.”
